|
Den gang VOXT ble etablert sommeren 2018 sto arbeids- og næringsliv overfor mye dynamikk og endring. Dette var før covid-pandemien, før Russlands angrepskrig, før ChatGPT skapte furore og nærmest panikk, og mens somrene i Sør-Europa ennå var tålelig bra. Det var selvfølgelig også før eskaleringen i Gaza og også handelskrig og tollkaos - der all vennskap nå settes på prøve. Utviklingen de siste årene har altså ikke reintrodusert kontinuitet og stabilitet.
Ta for eksempel digitalfeltet. Her har det skjedd og skjer ekstremt mye. Tenk bare på rollene som utøves av “De fem store”: Amazon, Alphabet/Google, Microsoft, Apple og Meta/Facebook. Virksomhetene er nesten helt uregulerte i dagens globale økonomi. Shoshana Zuboff (2020) kaller deres virksomhetsmodell og økonomien rundt dem for overvåkingskapitalisme. De kan ta seg globale friheter fordi de ligger langt foran nasjonale og internasjonale reguleringsforsøk (som andpusten kommer etter).
De siste årene har vist oss hvilken rolle “omgivelsene” kan spille, og ikke minst hvordan endringene har bidratt til å flytte mye av samfunns- og arbeidsliv over i digitale flater. Samtidig har 2025 startet med at hele det transatlantiske samarbeidet er satt i spill. Det rokker ved tilliten til felles regler og verdier som er grunnlaget blant annet for globale skytjenester. En tillit vi har gjort oss helt avhengig av, og som det er vanskelig å se hvordan vi skal greie oss uten.
Endringene overgår trolig de fleste organisasjoners evne til å tilpasse seg. Kan en under slike forhold operere med stabile mål? En definert kompetanseplattform? Hva med teknologigrunnlaget? Produkter? Markeder? Organisasjonsformen?
Og, hvordan påvirker alt dette norsk arbeidsorganisering og ledelse? Vår måte å samarbeide på? Det som vi ofte omtaler som den norske modellen?
Samarbeidsmodellen kjennetegnes av blant annet tillit, ansvarskompetanse og medvirkning.
På virksomhetsnivå kalles dette samarbeidsmodellen, og den kjennetegnes av tillit mellom ledere og arbeidstakere, ansvarskompetanse og medvirkning, kompetanseutvikling og distribusjon av informasjon (for videre lesing: Demokrati i arbeidslivet; Nilsen et.al 2024). Den norske modellen er grunnleggende for norsk konkurransekraft, produktivitet og velstand.
Ny teknologi påvirker norsk arbeidsorganisering og ledelse, både topp-ned og bunn-opp. Uber og Amazon påvirker topp-ned: Begge selskapene har nye forretningsmodeller med stort fokus på kunder og mindre fokus på ansatte. Uber sitt konsept er at enkeltindivider gjennom å laste ned Ubers app kan bli aktører i transportbransjen. Forutsetningen er at vi ikke stiller for mange spørsmål om arbeidsforhold, sykelønnsordning, trygd eller pensjon. Uber har bidratt til fremveksten av en “gig-økonomi” hvor deres sjåfører står uten fast jobb og fast inntekt, også kalt “Jeg AS - de liksom-selvstendige næringsdrivende” (ref Ingeborg Eliassen,“Harde tider; det nye arbeidslivet”). Amazon forsyner på sin side kundene ved hjelp av et logistikksystem hvor lageransatte betales lav lønn, har svake rettigheter og arbeider under svært strenge kontrollregimer.
Den norske modellen krever forretningsmodeller som skaper verdi for kunder samtidig som de også ivaretar ansatte. Kombinasjoner av ny teknologi og nye forretningsmodeller som ikke ivaretar en slik balanse, utfordrer den norske modellen på samfunnsnivå og arbeidslivsnivå - og kan undergrave norske tilnærminger til arbeidsorganisering og ledelse. Grunnlaget for samarbeidsmodellen forsvinner i en gig-økonomi uten fast arbeid og med lave lønninger.
Bunn-opp er når ny teknologi truer samarbeidsmodellen fra innsiden. Teknologien er ofte ikke verdinøytral. Når teknologi utvikles, gjøres dette med utgangspunkt i designernes og utviklernes forståelse av problemene de vil løse samt ideer om hvordan verden virker og burde virke. Mange av disse idéene er “tause” ved at idéhaverne ikke er eksplisitt bevisst på dem. Slike tause ideer kan like fullt være sentrale i utviklernes mentale modeller av arbeidslivet og kan i stor grad forme produktene de realiserer.
På virksomhetsnivå kjennetegnes den norske modellen av tillit mellom ledere og arbeidstakere, ansvarskompetanse og medvirkning, kompetanseutvikling og distribusjon av informasjon. Dersom disse kjennetegnene ikke er del av de mentale modellene til utviklerne, øker risikoen for at de realiserer teknologier som bidrar til å undergrave og svekke disse kjennetegnene. På den annen side er det mulig å bevisst utvikle teknologi for å digitalt forsterke disse kjennetegnene.
KI sitt inntog i norsk arbeidsliv de siste to årene vil kunne være en ny utfordring for en stille innføring av fremmede verdier og vurderinger. Dersom KI’en er trent på tekster fra andre arbeidslivskulturer enn vår egen, og man bruker den for å vurdere beslutninger eller bygge opp argumentasjonsrekker, vil det være en fare for å importere perspektiver og underliggende verdisett uten at vi er bevisst på det.
Innkjøp og implementering av teknologi som er i dissonans med norsk arbeidsorganisering og ledelse, kan undergrave samarbeidsmodellen. Et annet mulig utfall er at virksomheter begår feilkjøp. Konsekvensen av slike feilkjøp kan spenne fra at folk ikke tar teknologien i bruk til at teknologien tas i bruk og medfører produktivitetstap og uønskede kulturelle effekter til at organisasjonen ikke mestrer å implementere teknologien, med store økonomiske og i verste fall organisatoriske konsekvenser.
I kjølvannet av store overskridelser og produktivitetstap etter innføring av Helseplattformen diskuteres det hvilken betydning det har hatt at systemet er bygd for amerikanske forhold. Dokumentasjonskrav og lønnsomhetsfokus fra amerikansk organisering av helsevesenet er innebygd, og dette skaper friksjon i norsk helsevesen.
Tilpasse eller omskape: Det er nok ikke snakk om et enten-eller. Ingen virksomhet kan sikre seg en rikholdig og meningsfylt overlevelse kun ved å gjøre gode nok tilpasninger basert på en tilstrekkelig god situasjonsforståelse av de turbulente omgivelsene.
Virksomheter trenger en basis i noe som viktig, riktig og meningsbærende for seg. Ellers blir den bare virrende uten eget mål og egen mening.
En del av utfordringen vil altså være å balansere mellom å tilpasse seg – og å omskape seg. Kjennetegn som høy tillit, helhetsforståelse og ansvarskompetanse muliggjør rask endring. Den norske samarbeidsmodellen gjør at norsk arbeidsliv er godt skodd for omskaping.
|
